05/05/2010

ItaliaOggi Sette 03/05/2010 p. 30 Uno studio dell'Asam-Cattolica fa luce sui progressi dei grandi studi, tra nuove fi gure di staff e nuovi oneri Adottano sistemi organizzativi evoluti, regolamentano i rapporti economici tra i professionisti all'interno degli statuti, ma in pochi casi hanno un sistema formalizzato per la prevenzione e la gestione dei rischi.È un'immagine in chiaroscuro quella dei grandi studi legali che emerge da un'indagine condotta da Asam (Associazione per gli Studi Aziendali e Manageriali)-Università Cattolica di Milano, intitolata: «Fotografia e tendenze evolutive nell'approccio manageriale alla gestione degli studi legali». In particolare, dallo studio emerge che il 100% delle 20 realtà intervistate è dotata di uno statuto (che regolamenta soprattutto aspetti di governance ed economici), il 55% ha redatto un manuale operativo e il 45% anche un codice deontologico, mentre la diffusione dei patti parasociali si ferma al 9%. «I risultati indicano un sostanziale avvicinamento dei grandi studi legali alle strutture tipiche delle grandi aziende loro clienti», annota Paola Rapanà, responsabile di Asam Ricerche. A livello organizzativo, tutti gli studi sono dotati di un'assemblea dei soci, l'organo deliberativo per eccellenza, incaricato di decidere sul bilancio e sulle nomine dei soci. Il comitato esecutivo è diffuso, invece, nell'82% del campione: «si raggiunge la totalità se si considerano le realtà con oltre 50 professionisti, in cui c'è necessità di un comitato più ristretto per le decisioni operative». La stessa diffusione interessa il ruolo di managing partner, mentre il senior partner è presente in meno di un caso su due (45%). «Quest'ultimo svolge un ruolo solitamente consultivo», spiega Rapanà, «suggerendo nuove linee di sviluppo e occupandosi della risoluzione dei confl itti». Lo studio esamina, poi, lefi gure di staff presenti nei grandi studi (in media c'è uno stipendiato per ogni due legali): si raggiunge il 100% nel caso degli offi ce manager e dei responsabili IT (in entrambi i casi tutti professionisti non provenienti dall'ambito legale), il 91% nel caso del responsabile finanza e controllo e del manager risorse umane, mentre il direttore generale è presente nel 64% dei casi. «L'evoluzione della domanda e la crescita dimensionale degli studi hanno cambiato volto alle realtà associate», rifl ette Francesco Gianni, name partner di Gianni Origoni Grippo. «L'assunzione del personale di staff - che nel nostro caso ammonta a circa 200 persone su 450 che compongono la forza-lavoro - risponde essenzialmente a due necessità: da una parte sgravare gli avvocati da compiti non strettamente legati all'attività principale, dall'altra dare una spinta al business, puntando su professionisti in grado di promuovere lo studio sul mercato». Note negative arrivano dal fronte del risk management: il processo è formalizzato solo nel 45% degli studi esaminati, mentre il 18% delega i compiti al managing partner e il 36% non è organizzato per preveniree gestirei rischi. Un atteggiamento che, in caso di imprevisti, rischia di creare diffi coltà di tenuta. «Su questo fronte occorre, però, fare chiarezza», osserva Gianni. «Studi come il nostro generalmente non si affi dano a società di assicurazioni sui crediti. Tuttavia, nel momento in cui abbiamo rapporti commerciali con nuovi clienti adottiamo un sistema di risk assesment, che consiste in sostanza in un'apertura di credito virtualea favore del nuovo cliente e ci consente di decidere quando fatturare il lavoro svolto». Al di là dei dati complessivi, l'organizzazione cambia anche in maniera sensibile tra uno studio e l'altro: «Nel nostro caso la gestione dell'It prevede due livelli: quello centrale è nella sede di Londra, mentre in Italia c'è una divisione che si occupa delle problematiche locali», spiega Mario Ortu, partner di Freshfi elds. «Al contrario, la gestione dei confl itti è unitaria, in linea con la nostra natura di network internazionale». Il paragone con una multinazionale, tuttavia, non regge: «rispetto a un'azienda, uno studio legale ha una struttura meno verticistica, è organizzato per fasce differenti di responsabilità», aggiunge Ortu. «Un modello di gestione in cui, peraltro, i manager dello staff non hanno responsabilità sui legali, come accade nel caso del responsabile Hr, che ha competenze sul personale dipendente. Centrale è anche la fi gura del direttore amministrativo, un profilo trasversale che si occupa, tra l'altro, di tutti gli aspetti organizzativi di budget». Ora che il processo di avvicinamento delle grandi law-fi rm al modello aziendale è avviato, resta da capire quale potrà essere l'evoluzione futura. «Nel passaggio da studi a gestione artigianali a realtà organizzate occorre fermarsi al punto giusto per garantire piena efficienza alla struttura ed evitare un sovraffollamento rispetto alle necessità», rifl ette Vittorio Noseda, co-managing partner di Nctm, realtà con 300 professionisti e un centinaio di dipendenti suddivisi tra sei uffici tra Italia ed estero. «Per questo ritengo che i modelli di gestione manageriale degli studi saranno ulteriormente affi nati nei prossimi anni, avvicinandosi ai sistemi adottati in ambito corporate, ma sempre salvaguardando la flessibilità operativa». Un settore con possibilità di crescita è il Crm ( Customer relationship management ), oggi praticato solo dal 45% degli studi analizzati. «Puntiamo a crescere ancora nell'assistenza alla clientela», spiega Noseda, «confermando l'impostazione attuale, strutturata per gruppi di lavoro in base alle specializzazioni dei professionisti». All'inizio di quest'anno Nctm ha introdotto in organico la fi gura di direttore generale: «Un professionista che sgrava i managing partner da alcune mansioni specialistiche come il coordinamento della prima linea di manager, affi ancandosi al cda per le decisioni strategiche».